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自問から始めよう!

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 経営のリーダー・幹部は「わが社は、なぜ現在の規模まで成長することができたのか?今後も成長発展することはできるか?成長発展の原動力は、過去と現在そして未来はどうか?」と自問することが必要である。

 ローカルエリアでナンバーワンの小売業A社は、売上300億円、100店舗の規模である。しかしこの4~5年、規模は維持しているが収益力は落ちている。

 A社が成長した要因は、以下の4点である。
 1.薬局からドラッグストアへの業態転換
 2.多店舗展開により、成長期は1年間で2倍3倍と大きく規模を拡大した。また、既存店は毎年順調に業績を伸ばした
 3.多店舗展開するには人が育つまで待てない。役を与えて成長を促すという「育てながら走る」教育方法をとった
 4.環境が良かった

 後継経営者の談によれば「近年成長が止まっている理由は、“人材面では任される人材が育ってから店舗を作る”“管理ができる体制ができたら出店する”といった内容の充実を優先したため、マーケットが縮小した」とのことであった。つまり規模よりも質を重視し、体質を強化することに重点をおいた。しかし結果は、体質強化につながらなかったのである。

 多店舗化で成長した時代は、ポストが用意されたこともあり、成長したいという人材が多く集まり活性化した。しかし、成長が止まるとポストはなく組織が不活性化していき、チャレンジの機会も減少。採用でもそういった面が不利に働き、優秀な社員が採用できない。

 企業が成長していく過程では、攻めと守りのバランスが重要である。バランスが悪ければ膨張になる。ポイントは“労務費の伸び率<売上の伸び率<限界利益の伸び率<経常利益の伸び率”である。一時的にバランスが悪くなったとしても、コントロールして成長バランスに戻す経営力と復元力が必要条件である。

 わが社の成長発展を妨げる問題・課題に対して、真摯に取り組んでいただきたい。まずは自問自答から始めよう! 

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株式会社 タナベ経営

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 経営のリーダー・幹部は「わが社は、なぜ現在の規模まで成長することができたのか?今後も成長発展することはできるか?成長発展の原動力は、過去と現在そして未来はどうか?」と自問することが必要である。 ローカルエリアでナンバーワンの小売業A社は、売上300億円、100店舗の規模である。しかしこの4~5年、規模は維持しているが収益力は落ちている。 A社が成長した要因は、以下の4点である。 1.薬局からドラッグストアへの業態転換 2.多店舗展開により、成長期は1年間で2倍3倍と大きく規模を拡大した。また、既存店は毎年順調に業績を伸ばした 3.多店舗展開するには人が育つまで待てない。役を与えて成長を促すという「育てながら走る」教育方法をとった 4.環境が良かった 後継経営者の談によれば「近年成長が止まっている理由は、“人材面では任される人材が育ってから店舗を作る”“管理ができる体制ができたら出店する”といった内容の充実を優先したため、マーケットが縮小した」とのことであった。つまり規模よりも質を重視し、体質を強化することに重点をおいた。しかし結果は、体質強化につながらなかったのである。 多店舗化で成長した時代は、ポストが用意されたこともあり、成長したいという人材が多く集まり活性化した。しかし、成長が止まるとポストはなく組織が不活性化していき、チャレンジの機会も減少。採用でもそういった面が不利に働き、優秀な社員が採用できない。 企業が成長していく過程では、攻めと守りのバランスが重要である。バランスが悪ければ膨張になる。ポイントは“労務費の伸び率<売上の伸び率<限界利益の伸び率<経常利益の伸び率”である。一時的にバランスが悪くなったとしても、コントロールして成長バランスに戻す経営力と復元力が必要条件である。 わが社の成長発展を妨げる問題・課題に対して、真摯に取り組んでいただきたい。まずは自問自答から始めよう! 
2018.03.26 09:50:37