| 第１０１回 市場規模はピーク時の６分の１！？ バイク業界にみる縮小市場で生き残る方法 |
１９８２年のピーク時には約３２０万台が販売されていたオートバイ。しかし、２００９年は約３８万台にまで市場規模は落ち込んでしまっています。
このグラフをみると、１９８４年から２００９年の２５年間で市場規模は約６分の１になり、市場はジリジリと縮小していることがわかります。
■「新たなユーザー」と「ヘビーユーザー」を増やせなかったメーカー側の誤算
さて、日本のオートバイ市場は、なぜこのような状況になってしまったのでしょうか。
まず１９８４年当時を振り返ってみると、約２００万台の内の約１６０万台が５０ｃｃのスクーターであり、ホンダ、ヤマハ、スズキの各メーカーから続々とヒット商品が生まれていました。この５０ｃｃスクーターは、その手軽さと安さで主婦層をはじめとしたエントリーユーザーに受け入れられたようです。
しかしながら、社会問題化していた暴走族問題に端を発した「三ない運動」の強化、多発化する事故対策としてできたヘルメット規制、等の逆風を受けて市場は縮小へ向かいました。
このような環境下でも、メーカーは当然努力をしてきました。ヘルメットの収納を可能にしたメットインスクーター等はその代表例だと言えるでしょう。ただし、これも視点を変えれば、ユーザーの不便に対応する当たり前の努力に過ぎないという見方もできます。「当たり前の努力こそが大切ではないか」という声が聞こえてきそうですが、ユーザーにとっての不便、不安、不満、等の“不”への対応は、やはり“当たり前”に過ぎないのではないでしょうか。
メーカーが、本当にやらなければならなかったのは、出来うる限りエントリーユーザーを増やすことであり、その中から少しでも多くのユーザーをヘビーユーザー化していくことだったと思いますし、実際そのように考えられてもいたでしょう。しかし、実際にとられていた戦略が必ずしもそこに合致するものであったのかどうかは疑問の残る部分もあります。
ひとつは、５０ｃｃスクーターの商品開発です。「お手軽」「買いやすい価格」が市場を拡大した原動力だったはずなのですが、投入される新しいモデルは、パワーアップされて重厚感が増すとともに、それにつれて価格もどんどん上がっていきました。
もうひとつは、排気量の大きいラインナップの商品政策です。こちらは、世の中の流行に対してメーカーが振り回される構図になっていました。例えばレーサーレプリカが流行った時代はそのカテゴリーのＭＤをかなり充実させるのですが、流行が終焉を向かえるとそのラインナップ自体がなくなってしまうといったことも多々あります。
その後も、アメリカン、オフロード、木村拓哉の主演ドラマで使用されたヤマハＴＷタイプ、大排気量スポーツ、ビッグスクーター、とヒットするタイミングがあるにしても、やはり同様のケースが繰り返されているような印象すら受けます。
本来であれば、多様化するニーズに対応するためにラインナップを増やし、それぞれの需要を積み重ねながらユーザーを増やすことがメーカーにとっても利益につながります。ですが、市場縮小のトレンドの中で、各メーカーとも効率化を優先してしまったということがこうした結果を招いたのだと思います。
■日本サッカーの決定力不足に見る現在最適と将来最適のジレンマ
このような、現在最適（現在の利益）と将来最適（将来の利益）のジレンマは、ビジネスのみならず様々なところで見られており、誰しもが陥る可能性を持っています。
身近な例として、日本サッカーを挙げて考えてみましょう。
日本サッカー界においては以前から「決定力不足が課題」と言われているのはご存知の通りです。しかしながら、この「決定力不足の課題」は短期的に解決できる課題なのかどうか、は判断が難しく、そこを明確にしなければなりません。
あるサッカー解説者の話をいくつかご紹介します。
「ワールドクラスの選手たちは、練習の際にゴールを決めたときでもガッツポーズをして本気で喜んでいます。かたや日本では、代表クラスの練習試合風景などをＴＶでみてもおわかりの通り、ゴールして本気で喜んでいるシーンを見ることは殆どありません。」
「一流のサッカー選手に欠かせないのは、サッカーの素養、瞬時の判断力、感情をコントロールできる人間性であり、指導者もこれを持っていなければならない、という話をＦＣバルセロナの育成担当部長から聞きました。」
「日本はジュニアのときからチーム、組織でいかに戦うかを考えています。しかし、ブラジルやアルゼンチンのジュニアはチームで戦うということはあまり考えずに、１人１人で戦わせています。よって、日本のジュニアクラスは世界大会でそれなりの実績をあげることもありますが、本当にそれで良いのかは考え直す必要があります。」
この話を聞き、「決定力不足の課題」の本質は、ジュニアを含めた育成戦略上のものであり、将来に向けて長期的スパンで考えるべきものだと感じました。
「では現在はどうすべきなのか」という話になりますが、短期的な目的が「Ｗ杯で予選を突破する」ということであるならば、「決定力不足」を前提にしながらいかに勝ち点を獲得するかに話は絞られると思います。そう考えるのであれば、最優先事項は「点をとられないディフェンス」づくりであり、何とかとった1点を守りきることになるのではないでしょうか。
かつて、日本代表は日韓Ｗ杯のときに予選を突破しましたが、それにはホームでの試合であったという地の利に加えて、トルシエ監督の「フラット３」というディフェンスを重視した戦術があったことを思い出します。
■企業が苦境に直面したら「顧客への約束」を思い出せ
オートバイ業界に話を戻しましょう。厳しい市場環境や苦しい経営状況に直面したときにこそ、現在最適と将来最適のジレンマに悩まされます。そのとき一番に考えなければならないことは、自分たちは「お客様に何を約束しているのか」という原点です。
米国のハーレーダビッドソンというオートバイメーカーは、かつて経営的に大きな苦境に立たされたことがあります。その際、彼らはあらためて「顧客への約束」を見つめ直す事で、復活を遂げることができました。恐らく当時の経営陣は、お客様にとって「ハーレーを所有するとはどういうことなのか」「ハーレーに乗ることで得られるものは何なのか」を顧客視点で考え抜いた上でその約束を定めたのではないかと思います。
結果として、“アウトライダー”と呼ばれるセグメントまで、コアターゲットカスタマーを絞り込むという大胆なチャレンジを実行することに結びつきました。それはハーレーによって得られる“非日常”体験に惹きつけられるユーザーを増やすことにつながり、苦境からの脱出に成功しました。
日本市場は、確かにオートバイメーカーにとって厳しい環境で、簡単には打開策が見出せないというのも理解はできます。一方で、日本のメーカーは長きにわたってＷＧＰのような最高峰のレースに挑戦し、勝利を収めることで、海外メーカーに対する技術的優位性を示し、ブランド力を築いてきました。また、グローバルな観点では、高い成長率を示している中国やインドといった市場に経営資源を振り向けるのも当然だと思います。しかし、この日本におけるオートバイ市場の縮小を食い止めること、出来ることならば再度ユーザーが増えていくような流れを作ることは、決して不可能なミッションではないでしょう。
「オートバイを売る」という発想から、「オートバイに乗ることによって得てもらいたいものを約束する」という発想へ転換すること、すなわち「顧客への約束」をもう一度定義しなおすことで、エントリーユーザーを増やす、乗らなくなってしまったユーザーを引き戻す、といったチャレンジのスタートを切って欲しいと願っています。
「顧客への約束」を起点とした経営改革の取り組みは、きっと数多くの日本企業が直面するであろう課題に対するひとつの答えになると信じています。